为什么你的战略规划总是不能如愿以偿？？？？
现在很多企业老板都患有不同程度的焦虑症，，，压力可能来自很多方面，，，，比如：
1.每年的战略规划和目标，，，，总是不能如愿以偿；
2.老板很多“金点子”和管理思路，，，总是贯彻不下去；
3.生意一天比一天难做，，，老客户没黏性，，新客户跟不上；
4.产品缺乏创新，，新产品上市速度太慢；
5.内部流程繁琐冗长，，，并且越理越乱；
6.车间反馈设备故障，，，得到的回复是“请走OA流程”；
诸如此类，，都可以归结为流程问题，，，，主要是缺乏流程意识和正确的流程思维，，没有紧紧围绕用户价值所致。。。。流程在设计的开始就已经错了，，导向错了，，，结果肯定不会好。。。
随着互联网技术的发展和新经济形式的出现，，，，原有的卖方市场已经转向了买方市场，，多样性、、、、小批量、、定制化的需求已经成为主流。。这就要求企业必须打破传统的思维观念和原有的生产组织模式，，将思维模式由基于劳动分工、、、、部门层级、、、集权的模式转向以流程为核心的思维体系上来，，，以“端到端”的流程为管理对象建造企业管理系统，，，紧紧盯住用户价值这一原点来设计内部流程。。这样，，才能让企业适应环境变化、、快速响应市场，，，，又不致于跑偏。。
可是现实当中呢，，，，很多管理者也意识到了这种变化，，，且认识到改变的必然性和流程的重要性，，，，可就是突破不了传统的思维模式，，在原有的系统框架里打转转儿出不来，，这也是老板们焦虑的原因之一。。当然，，可能的原因有很多，，，，这里仅从当前企业流程设计的乱象去分析，，，，寻找解决之道。。
一、、、缺乏流程思维和流程思想
深圳一家民企老板曾带领他的管理团队，，，，接受某国外知名咨询公司流程方面的培训，，感觉很受启发。。。。一回到公司，，就马上要求各部门按照顾问老师所讲的方法去梳理各自的流程，，，，提出“凡事有流程，，，以流程办事”，，并以业务覆盖率为考核目标。。。。然后，，，各部门迅速开始行动，，气势可谓轰轰烈烈。。不到三个月时间，，，流程数量便由96增加到408，，，然后经过相关部门评审、、、领导审批和员工培训之后，，，，便开始实施了。。。。
结果呢，，，，在实施后没多久，，大家总感觉到哪儿不对劲，，，流程执行不是撞车，，，，就是遇上空白地带，，，，慢慢地开始出现抱怨声音，，并且声音越来越大，，，，每次开会都会为了流程问题争吵不休，，，，老板为此也很恼火，，大骂“流程越优化越退化”。。
这种运动式的流程设计，，严重缺乏流程思维和正确的流程观念，，，，把最关键的核心——用户价值置于一旁，，，，只是关心自己和部门的工作任务，，，这样梳理流程肯定是越理越乱的。。。流程被部门割裂严重，，，并且越切越细，，，碎成一地鸡毛。。。这样的流程不是“端到端”的，，，，而是“点到点”、、“背靠背”的，，，，能执行得好吗?
二、、、、本位主义，，，，不知流程价值所在
流程设计之前，，有一关键问题一定要搞明白。。流程为什么而存在?其目的是什么?这一点没弄清楚，，，，流程设计都是徒劳的。。。。
流程是为创造价值而存在，，，，而价值是来源于用户的。。。所以，，，流程的目标应该是围绕用户来定义，，，并赋予其满足用户需求的指标加以控制和衡量，，这样的流程才是有价值的，，，也是流程设计的根本。。可是，，很多时候，，，企业设计流程是以部门为单位的，，以部门来划分流程边界，，不是以流程完整性来确定边界的。。更有甚者，，，流程设计是以岗位为单位的，，以岗位之间的连接来界定流程，，这样的流程根本就没法看，，，更别说去执行了。。
另外呢，，，企业在设计流程时，，流程目标是模糊不清的，，，，甚至是被夹杂的部门意识扭曲了的。。这样的流程是以部门管理幅度为边界的，，，是服务于部门，，，而不是用户。。流程一出来就被部门当作政治武器使用，，当然也不会创造用户价值。。。
三、、闭门造车和抄袭
在多数企业里这是个普遍现象。。。很多企业把流程设计当作任务分配给基层人员去设计，，，基层人员接到任务以后，，首先去百度搜索一下，，，查找一些范本来抄或稍作修改交差；或者是把服务过的前一家单位的流程文件拿来修改一下；或者是根据自己以往的经验来拟定。。。他们也会召集相关人员讨论与评审，，，，但是参与评审的人员已经被这个先入为主的思维框架蒙蔽了双眼。。。。
四、、、、追求流程的可靠性
流程的可靠性要求一定要按照流程标准严格执行，，流程的输入输出都要达到标准要求。。。而情况往往是用户需求多样，，市场稍纵即逝，，流程驱动的环境条件存在太多的不确定性，，这就要求流程设计要具有柔性，，，以适应变化。。。举个例子，，新产品研发流程，，，，从概念到新品上市分为六个阶段，，，有四个决策评审点和五个技术评审点。。。如果每一步都严格按照流程标准串行执行的话，，，新品上市周期肯定会比较长。。。。所以，，敏捷项目管理及螺旋式开发才是流程的真正需要。。。因此，，，僵化地追求流程可靠性会损害流程的有效性。。
五、、缺乏流程创新
很多企业缺乏流程创新机制，，流程一上马就是几年不变。。。有些是业务早已变更，，，流程已不再适用，，，流程仍然没有随之更新。。。。缺乏流程问题管理机制，，流程问题没人反馈，，反馈也无人受理，，对问题麻木不仁，，，任凭问题恣意蔓延，，，直至疾重难返，，，，才被提上议程。。。
那么，，，企业中什么样的流程才是有效的?悦道应该怎样去设计流程呢?笔者根据近20年流程管理经验，，，，总结了以下流程设计方法的框架，，拿来与大家一同探讨。。。
首先，，是要有正确的流程思维和流程思想作指导，，特别是管理层的思维模式要向流程思维转变。。。。流程思维旨在强调，，，，流程的目的是为用户创造价值而非股东，，，企业要深入了解用户，，，，不断挖掘用户价值，，，然后采取简洁、、、、高效的行动为用户实现这些价值，，，并持续地采取对策消除任何干扰流程的因素。。这就需要企业建立一个以流程为重心的运营体系。。企业管理层要摆脱掉过往的经验和传统职能组织管理的理念，，转向以流程为核心的思维模式上来。。。。并带领所有员工学习流程管理相关知识，，，正确理解“端到端”流程，，将流程思维演变成企业的“集体思维”。。。。
其次，，，，围绕用户价值梳理企业流程，，，，绘制出未来流程地图。。。用户价值是流程设计的原点，，，，只有深度与用户链接，，，，才能真正地把握用户价值和需求，，，，这样才能保证流程设计的有效性。。。。之所以要绘制流程地图，，是因为流程设计要有全流程视角，，围绕用户价值这一原点去全面展开，，，，这样就保证了流程运营体系的系统性、、、统一性。。。。通常“由下而上”的流程设计，，，，只是单个流程的堆积，，，，很难把用户价值作为流程设计的目标，，，这样的运营体系缺乏整体性，，，，各个流程也无法做到协同。。。。
绘制流程地图要逐级展开，，，一级流程地图描绘企业商业模式，，，反映出用户价值实现的框架；二级流程地图是价值链的主要业务构成（业务域），，相当于主流程；三级流程地图是各业务域的主要活动，，，相当于子流程。。每级流程地图中的流程有：管理流程、、核心流程和支持流程。。。。
因为流程地图反映的是用户价值与战略落地的实现路径和行动方案，，所以，，要有管理层牵头各部门参与，，，，从用户价值、、、、市场动态以及内部流程现状、、、资源等方面，，充分讨论流程策略和控制措施。。。。一个清晰的流程地图是具体流程设计的指南。。。
第三，，，，落实流程责任，，明确流程目标。。流程设计“不在外表，，，而在运作”。。需要将流程责任和流程目标“落实到人”，，然后带动流程团队去执行。。。。具体操作，，，可以根据流程地图的各级流程清单确定相应的流程责任人，，，，并给予赋权，，，必要时还要对其赋能，，进行必要的培训。。。流程责任人负责协调与其他流程的接口，，组织流程设计，，，对流程目标与运行绩效负责。。。流程目标源于用户价值，，，，明确流程目标，，以保障用户价值实现。。在流程设计时要围绕流程目标寻求最佳行动策略，，，，并为流程关键控制点寻求合适的控制措施。。。流程设计时还要消除流程中存在的“浪费”，，即非增值点。。。。
第四，，建立流程管理系统。。所有业务流程必须进行统一归口管理，，推进流程运营系统的良性运作。。比如，，流程变革、、、流程边界与责任、、赋权和赋能、、、、流程优化、、、、措施管理、、问题管理、、目标管理、、流程创新等，，，，需要一个专业职能来集中管理，，，统一调配资源，，主持流程文化建设。。。
所以，，，，为保障业务流程有效运行，，，，需要建立一个流程管理系统，，主要内容包括：流程优化与创新机制、、、、流程目标与绩效管理机制、、流程监控与审计等等。。
第五，，，建立流程创新机制，，，，目的是提升流程活跃度。。。。在互联网技术浪潮和新经济的冲击下，，，企业要想成功转型，，，，就需要将企业打造成一个敏捷高效的流程型组织，，，，建设企业的流程文化就尤其重要。。要让流程成为管理重心，，，，成为焦点，，，，使流程始终活跃在管理的前台，，建立流程创新机制是一个很必要的措施。。
关注市场动态和用户体验，，关注内部流程问题，，，对“问题”进行管理，，，驱动流程创新。。。。再辅以正向激励措施，，，以激发员工积极性。。。
总之，，，流程设计一定要紧紧围绕用户价值展开，，，，排除干扰因素。。。。流程设计质量的水平，，，，决定流程运行结果，，，进一步影响企业经营业绩和持续发展。。流程设计质量还能反映出企业管理水平和运营能力的高低。。。。所以，，企业要做好流程设计，，，，不管投入再多的精力和资源都是值得的。。。。
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