流程管理中的信息化管理

当前，，，
，“流程”的概念已经深入到企业的每个环节，，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程
，，不管企业目标有多么宏伟，，
，，多么远大，，，，都是靠流程一点一滴运转起来的
。。宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，，才是真正开始执行的战略。
。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，，然后细分到市场、、研发、、
、
、生产，，一直分解到具体的活动。。。也只有在执行的阶段，
，，你才会发现
，，
，，整个企业的战略举措及目标的价值，，，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。。所以说流程是落实战略执行的关键，，
，，流程就是执行力。
。

ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业，，跻身世界500强。。。。

GE的前CEO杰克-威尔奇通过流程再造，，，将企业24层变成7层，
，使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首
。。

中国海尔花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系，，，形成创业以来最核心的BPR与市场链。。。。

流程有如此大的价值，，企业争相做流程管理也不足为奇
。。。
。但现实中流程管理落实到企业的实际层面却往往不尽人意
，
，问题多多；流程进行了优化，，
，但实际效果并不太明显
。。
。流程进行了梳理
，，，
，但梳理后的流程仅仅变成了文件柜里面很重要的文件
，，，，无法在实际工作中发挥效用。。
。

企业国际化后
，
，
，国内的流程无法复制到国外
，，，，出现管理失控
。。
。悦道不禁要问：问题出在哪里？？？
？

信息系统固化是成功的流程管理的重要手段
。
。它让流程标准化、、、、规范化、、用统一的术语说清事情，，
，，规范运作
，，形成最佳实践
，，，，把过程的能力变成整个企业的能力。。。而如何实现流程与软件技术的最佳融合，
，，，实现成功的流程管理项目，，专家指出在信息系统实施前
，，，，必须要做的重要工作是流程优化，，，
，为信息化项目打基础
。。。 流程优化需要企业因地制宜
，，，，根据自身情况，
，，分析企业的管控体系怎么样
，，关键控制点在哪里，，，，这些分析透彻
，，，，上信息系统的目标就出来了。。。。对流程优化中需要注意的问题，，，专家也给出了几点建议

一、、、、首先要回归对业务流程的核心定位。
。。

业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台
，，，，而且是可落地的可运营的平台，，，使企业的整体架构是一个完美的架构，，，
，一个良好的架构。
。。。

二、、、 要走出传统做法的误区

传统的做法
：一般经历前期管理诊断、
、、建立集团管理框架、、、组织设计、
、关键流程优化及关键制度完善、、绩效考核体系设计的过程。。这些传统的做法有两大误区
：首先
，
，没有关注业务流程的本质产生的根源是因为竞争的时代，，悦道要以客户为导向。。。其次
，，简单的管控模式不能解决业务问题，
，不同业务运转背后的模式是不一样的，，而且它没有真正解决流程衔接的问题
。。。
。

三、、既要关注客户导向价值传递，，，还得关注不同业务本身，，，，借鉴最佳实践的优化

悦道发现前端有很多的东西要做，
，，，对市场细分，，细分出哪些客户群，
，，不一样的客户群悦道要配什么样的产品
，，不同的策略对应的关键活动是不一样的，，流程是不一样的，
，
，然后你会发现不同的关键控制点不一样
。。。。这些控制点假如说你放在某一个领域，，这就上升到集团管控层面。。要注意这个管控是不是可以落地、、、、可操作的、、、、可执行的。。

四、、不能“一步实现，
，，，全面开花”，，，，这样会影响业务运营与发展
，，，最终使项目流产

一个供应商采购，
，可能后面还有很多的最佳实践，，还有成本模型的问题，，
，，合作伙伴协作的问题，，
，真要分析起来是很复杂。。。要搭建一个很好的体系，，不是想一步到位就能一步到位的
，，，一步到位的结果最后都是失败的。。。。所以悦道一定要找到企业所能承受目标和范围，，，对整个过程进行变革管理
。
。。 经过以上分析
，
，，，实现面向业务模式的流程重组、、针对关键或特定目标(如对大客户的响应速度、
、
、、降低采购成本等)的流程优化、、
、系统目标确立以后，，这时再把流程描述出来，，，控制点、、、岗位、、
、表单……。。。。真正做到这种程度，，，
，你会发现流程管理系统上线肯定是成功的，，企业的战略可以通过信息系统真正实现执行落地
。。。

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