如果你的BPM项目缺乏简单性和清晰度，，，，可能会为BPM的实施带来风险。。。也许你会认为，，通过确定与BPM项目相关流程的开始和结束来明确定义项目范围是件很简单的事，，，，但事实上在没有清晰一致和明确定义的流程开始时间和结束时间的情况下，，，开始或进行过多的BPM业务流程活动，，就会产生混乱。。在这种情况下，，，悦道需要询问自己的是：“该流程的起点和终点是否适合悦道要实现的目标？？？”如果把这个问题看作悦道定义流程的一个结果，，，，那么BPM就会清晰起来。。。
1.你的项目范围将取决于流程起点和终点
通过你的流程起点和终点你可以大致了解业务是否容易出错，，，，抑或是否可以实现。。。。如果这两者不明确，，那么流程需要通过试错来实现的话，，，就会给企业带去额外的成本，，预期的项目结果也未必能够实现。。。。
2.缺乏明确的过程将增加流程参与者的工作难度
流程说到底是团队协作的产物，，，，在处理业务的交叉点和摩擦点，，尽可能地考虑流程如何实现交付，，将过程清晰地梳理出来会有助于提高流程中参与者的效率。。
3.重组或重新设计流程最好保持简洁
没有人喜欢理解复杂的事物，，，，包括流程。。。设计流程要考虑简洁性，，让所有人能够快速了解端到端的流程。。。
4.让业务分析变得更加明确
在更全面的业务级别上，，，，缺乏清晰的端到端流程的挑战可能包括：
A.在重大的业务变化和动荡时期，，随着员工离职，，经验可能会流失，，，尤其是在流程记录不充分的情况下。。。。
B.改变员工的职位状况很造成工作的紊乱。。。。即使有了流程文档，，任何新接手的人都需要有效的准备期。。而如果没有流程文档，，，，适应新业务的时间将大大延长。。。。
C.如果你的BPM活动包含多个业务流程，，，那么你需要清楚地了解流程如何组合在一起，，，，并清楚地确定移交点。。
D.当企业从基础流程迈向精益流程的过程时，，，，发现梳理流程的工作会有许多挑战。。。。
采购部门案例：采购领域的一个项目正在进行中，，，，项目发起人首席财务官（CFO）对所取得的进展不满意。。他请来一位代理项目经理（采购经理）。。。几天后，，，新的项目经理意识到项目范围似乎在不断变化，，这使项目团队感到困惑。。。。关于需要实现的目标的决策似乎正在不断变化和发展。。。。
项目经理决定与项目发起人（CFO）会面，，以提高项目的清晰度，，，因为他认为项目发起人对采购项目的起点和终点不清楚。。。。
项目发起人最初很生气，，因为有人问他这个“显而易见的”问题，，，但是随着对话的进行，，，，他意识到了为什么这样做很重要，，，并承认他不确定起点应该在哪里。。。。进一步的讨论商定了起点和终点。。。
一旦确定了起点和终点，，，该项目便开始取得重大进展。。
在这个项目上，，，在涉及到特定利益相关者的情况下，，，，至关重要的是要建立一个初始决定记录表，，即框定谁来做决定，，，要求的日期，，决定的原因以及其他细节。。每次发起人做出的决定与先前的决定相抵触时，，，都会引用该表。。。。改变主意是项目发起人的特权。。。对于他而言，，了解后果和项目影响也非常重要。。。。这是确保发起人不会经常改变主意并允许项目团队取得重大进展并实现期望的项目成果的理想结果。。。
财务部门：项目团队被要求记录整个项目过程所产生的费用记录。。。。收款的KPI设置为28天。。。当前的实际平均收集时间为45天。。。项目团队被要求研究、、收集该过程并对其进行修复以实现KPI目标。。。。
经过一番分析，，，，发现无论项目团队在工作和改进收款流程上付出多少努力，，他们都永远无法实现KPI目标。。。事实上问题与收集流程无关，，，，而是基于手动的抄表流程中出现纰漏。。。
财务记录人员容易犯错误，，，导致客户收到不正确发票，，，，一旦客户完成并发起重审流程时，，KPI目标就无法实现了。。。
了解到这种“端到端”的关系时，，，悦道可以通过自动化填表的方式降低人工犯错。。最终实现了KPI的目标。。。。
如果企业建立流程资产并了解其流程如何分类，，那么他们就有很大的机会更好地了解其流程，，，并有能力更有效地确定项目范围。。。。
如果企业没有流程分类法，，则项目团队需要首先确定分类法中影响他们所关注的业务领域的部分。。在项目开始之前，，，，这是一项必不可少的范围界定工作。。。而对悦道来说，，，这是项目风险管理的关键方面。。。
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