药企如何进行业务流程管理（BPM）转型升级

谈到流程，，，，很多药企就会很头痛：一方面药企有大量的流程文件汗牛充栋
，，但没人去执行
；另一方面，，业务管理混乱
，，
，，职责分配不清，，，，重复审批，
，层层请示。。
。。

大量汗牛充栋的流程文件来自哪里？？这个问题可能让人感觉很奇怪，
，，流程肯定来自药企的事项和工作的梳理。。。

那么，，，，第二个问题，
，，
，谁梳理的这些流程？？这可能需要分析
，，很多流程是管理层梳理的，
，也有很多流程是请管理咨询公司梳理的，，，，也有一些是部门梳理的。。

第三个问题，，，，这些流程有多少在真正的运用？？
？？答案会让你瞠目结舌
，
，因为你会发现这些画到纸上的流程70%都是闲置的、、无效的。
。。

曾有一家国有医药企业专门邀请某咨询管理公司做流程管理（BPM）
，，，
，因为这家药企的高层认为药企内扯皮现象严重，，不做流程就很难理清责任
。。。项目组进驻两个半月后
，，，，交付了流程成果，，，，共计208张流程图，
，，，非常漂亮。。。这家国有药企的高层通读了以后，，，感觉很不错，，，，于是就顺利结案了。。但4个月后，，，
，这家国有药企的高层打电话给本项目的咨询顾问，，，，觉得做的流程图没问题，
，但之前吵架、
、、推卸责任
、、扯皮现象反而更严重了，，问咨询顾问这是什么原因。。。。

这时，，，咨询顾问经过3天的访谈后
，
，，，发现了项目组制作的流程图根本不是依靠对业务对事项的理解做的，，，而是基本依靠凭空想象做的。。

由于对医药企业内部的业务不熟悉，，
，
，流程图中很多关键内容并没有被体现出来
。。
。
。比如参与各地的招投标流程，，基本不是医药行业可以适用的流程，，，，而是其他行业的招投标流程，，，，这样的流程根本没法用。。更重要的是，
，
，，很多事项和现有的这家国有药企的业务模式难以对接。。。。

由于项目组是在接到项目后临时组建的（一般流程流咨询公司的项目组都是临时组建的），，项目组成员早就去其他项目了
，
，而且即使让这些项目成员回来，，，，咨询顾问还是要单另支付工资。
。。最主要的是
，，，，这些项目组成员来了也没多大用处，，，因为这些人员根本不懂医药行业的业务。。

咨询顾问无奈，，，，就自己出费用，，，，高价外聘了一位医药行业的资深人士。
。
。。咨询顾问和这位老师又花费了3个月的时间，
，
，完成了这家国有药企的流程项目。。

这个案例给咨询顾问一个教训，，，就是做流程必须要和药企各个部门充分对接
，，让药企人员参与进来，
，，共同探讨，，共同制订，，，这样制作出的流程才有实际效益，
，
，否则就是一堆无用的废纸。。。。

一、、、、真正的流程来自哪里

真正的流程来自对项目和事件的充分沟通和讨论
，，
，达成共识的观点
，，这样这些事项的流程点就产生了。
。。。然后根据这些流程点勾画流程图，
，，之后就流程图在进行讨论，
，
，，这时的讨论就是明确职责、、确定权限、、明晰工作内容。。。最后确定共识性的流程图。
。这样的流程图才有应用价值，，
，，才能真正地提高组织效率
，
，，避免扯皮。。。

所以，，真正的流程图来自部门内部、、部门和部门之间
、、、、部门和领导层之间的充分沟通和探讨，，，，不是凭空想象的。。。。

流程是药企管理的支点，，要进行流程的升级，
，
，，就要首先检索现有既存流程的使用程度
。。。。首先梳理出财务和基础的管理流程，
，
，，经过一项项的流程的沟通探讨，
，确定职责、
、权限、、工作内容，，，最后确定共识性的流程图
。。。确定财务和基础管理流程后，，先不急于构建新的流程，，，，而是对确定的财务和基础的管理流程进行反复培训。。因为参与沟通的可能是部门主要的管理层，，或者部门与部门之间的领导，，，，而一般员工不可能全程参与，，，这就需要对员工进行流程培训。
。

二、、、流程管理的主要作用

（1）可以让组织高效运作。。
。。关键事项的标准化流程，，可以让药企的员工节省沟通时间，，，，提高做事的效率
。。因为关键事项的流程方案就在员工的脑海里，
，，做到哪一步找谁，，，
，谁负责哪些内容，，
，，谁有审批权限都显而易见
，，员工不会因为找不到具体责任人而迷惑、
、、踌躇、、、、反复，，，耽误工作时间。。
。流程明确了每个流程节点的关键内容、
、、、权限和责任，
，减少了扯皮和事项管理的真空，，，这样可以提高事件在药企中的运行效率
，
，，一件事可以通过流程很快得到解决。。

（2）可以提高竞争能力。。。药企内部管理效率提升了，，，，就会对市场、、对政策、
、
、、对竞争对手有快速的反应。
。
。比如某省的招标政策发生了变化
，，，，需要药企更改原来的招投标策略，，提高参与费用，
，
，那么这件事项不必再经过高层探讨，，，，只需经过几个流程节点就可以马上实施。
。

比如某竞争对手在市场上突击性进行市场活动，，药企可以在很短时间经过几个关键流程点，，，半个小时内就可以通过市场部发出指令
，
，投放资源、、
、
、费用和人力进行市场反击，，而且这样的事项可能不需要经过营销总经理的办公会议讨论
，，更不必上报到药企总经理层面，，，因为一切行为都在流程控制之中，，责任明确。
。。。

（3）可以提升并购重组的效率和质量。。一个药企如果有成熟的流程体系，，在进行并购新的药企时，，，
，可以将原来成熟的流程体系灌注到新并购的药企内
，，，这样可以让新并购的药企很快进入正轨，，因为都是走同样的流程，，节点都一致，，
，，管控点也一致
。。。。

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