药企的流程管理升级思路

药企的流程管理升级需要一步步地推进，，，一开始不要那么多。。
。。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，，，但梳理这30个流程需要3个月时间，，，
，沟通、
、讨论
、、、、确定流程所花的时间不会太长，，，但经过培训，，
，，让大家都习以为常则时间比较长。。。
。

悦道要确定的30个流程是公司层面的经典流程，，至于一些非常小的事件，，，，或者基本不重要的事件就由部门内部自行做管理流程，，，上报经过批准即可
。
。。3个月后，，，，财务和基础管理流程确定了、、实施了，，，就要开始确定更难的更高层次的流程。。。

流程管理是一个长期的过程。。很多药企基本没有流程沟通会，，，但流程沟通会非常重要。。
。根据一些流程项目经验，
，，，笔者给出了分几段升级药企流程管理的简单思路
。。。

一
、、业务流程标准化

药企的业务流程标准化是指对业务进行标准化的制订，，比如生产上可以依据生产标准制订生产过程中的行为标准，，文件的打印和发送可以通过确定的权限制订行为标准。
。。。

业务流程标准化一定要让整个药企使用统一的模式进行规范，，，，不能各个部门自己搞自己的一套，，，，而且，，一定要落到纸面上。。
。。虽然现在互联网、、智能手机等比较发达，
，
，但这些容易改动，，，，只有把流程落到纸面上，
，，
，装订成册，，，让每部门一本，
，，，才能让员工觉得这是规则，，，，是必须遵守的。。。。当然，，，传播的时候可以通过信息手段进行传播，，，应用的时候可以把纸面流程数字化，，以方便应用。。。

业务流程标准化一定要相对固定，，不能今天这样明天那样，，，，改来改去，，让员工无所适从。
。

业务流程标准化设计的步骤如下：

1.1 先列举事项

列举事项就要从药企的最高管理层入手，，如董事长、、、、总经理、
、、副总经理等的各自职责是什么，，
，，权限是什么，，，根据这些职责和权限分析事项数量
。。

列举完最高管理层后，，再列举各个部门的事项
。。。。

注意，，，这些事项的弹性系数要小。。。有些弹性较大的事项是无法用一般的流程方式固定的，，，
，而且
，，即使强制性固定
，，，也会让药企的管理带着枷锁跳舞
。。。。

1.2 分析工作内容和权限

这一点非常重要，
，也需要熟悉工作的人才能做好这个工作。
。。一些流程不能被应用也主要是制作流程的人根本不懂业务，，，不懂某个职位的工作内容。
。
。。不同药企，，即便都是同一职务，，，
，可能工作内容也不尽相同，，，这就是为什么其他药企的流程拿到另一家药企不能使用的原因。
。

对流程制作者来说，
，，
，请相关节点的员工参与流程的制定
，，进行充分的沟通探讨，，，可以帮助其理清工作思路
，，，，分清工作权限，，，明确工作内容，，，
，同时经过充分的探讨初步确定流程。。。

1.3 简化工作
，
，，，减少层级

经过分析工作内容和权限，，，
，就明确了哪些工作是可以简化的
，，，
，哪些层级可以减少。。
。
。比如市场促销活动费用的申请和审批
，，在有预算的情况下，，，
，经过当事人申请
、、、市场部经理审核、、、营销总经理审批即可
。。
。
。有些药企可能需要财务审核、、总经理审批，，，，最后财务才予以支付，
，，这样流程太长，，贻误战机。。

1.4 打破部门之间的沟通和权力界限

一些工作经常存在跨部门运作
，
，这时一些工作经常需要部门领导的沟通才能确定下来，，，，这不仅耽搁时间
，，同时也让员工对沟通的内容无所知晓而产生懈怠。。。况且，
，，如果每次跨部门的工作都要经由部门领导的沟通才能推进，，那么这家药企的效率可想而知。。
。。

流程就是要打破部门界限，，只关注事项的解决过程时间最短，，，，责任最明确，，，，能够以最大效率和最小成本完成各项业务
。。
。。

1.5 用程序化进行业务流程标准化设计

程序化就是把员工的工作时间、、、、工作内容和工作权限通过程序确定下来
，，，这样就会形成一个工作岗位一套标准化工作流程。。。。

确定工作时间。。比如某项工作推进到下一步，
，下一步可能是跨部门的
，，，那么给所跨的部门一定时间限制，，比如有些工作一小时内必须完成，，有些工作可能几分钟就必须完成，，有些工作可能把时间宽限到1天。
。
。
。确定好时间
，
，，规定的时间一过，，，
，出现问题就是这个部门的问题
，，这样便于追责。。

确定工作内容。。。。以事项的节点为牵引，，，找到实际的控制点和岗位
，，明确事项在每个控制点和岗位的内容和标准，，，经过当事人和主管人员沟通确定后就明晰了每个节点的工作内容。。。

确定工作权限。。。就是确定每个控制点和岗位有哪些职责，，，哪些权限。。。比如仓储人员可以拒绝生产车间把不合格的产品当作合格产品
，，
，，财务部门可以拒绝其他部门超越权限的费用申请额度，，研发人员可以拒收供应链提供的不合格的实验材料。
。。。因为如果跨权限做事
，，，
，当事人会有责任，，但对接的人员在流程上要承担更大的责任。
。。。工作权限的划分非常重要，，，它是结合工作时间、、、、工作内容而经过上层甚至药企高层授权的。。。。工作权限一旦确定，，就不能轻易改变，，，改变就有可能形成经营风险。。
。。

1.6 确定流程，，，进入执行和调整阶段

根据上述5点
，，
，，就可以初步确定流程内容。。

对初步确定的流程进行运作，，，观察运作过程中出现的问题，
，汇总梳理，，，通过现场调研和管理层检查等手段对流程进行评定。。

流程运行一段时间后，，
，根据汇总的评定结果和问题召开一次沟通会议，，，对流程存在的问题找到解决办法，
，优化流程。。。。

流程优化是一项长期的工作
，
，，最好每季度都对现有的流程进行沟通、、、、评定、、
、、调整和优化，，这样可以让流程更好地运作。。

二
、
、让流程把药企带入精益化管理的层级

随着医药行业竞争加剧，，
，招投标的延续和二次议价的普及，，
，医药行业薄利时代到来，，，
，这就要求药企在各方面进行精益化管理
，，，以期降低药品的成本
，
，，形成规模化竞争。。。。

药企管理精益化要求药企对现有的流程进行更深层次的优化
，
，，，这种优化不是阶段性根据工作时间、、工作内容和工作权限的优化
，，而是通过对每个节点的细致研究，，，，找到更好的流程
，，更能降低成本的流程。。。

药企精益化管理最好从每个部门展开，，要求每个部门对现有的工作节点进行分析，
，找出节点上的各种成本使用情况，，，，同时找出哪些成本可以降低。。比如药品生产环节，
，怎样减少残次品或不合格的比例，，怎样缩短药品生产线的清洗时间，，怎样减少原料的浪费。
。。。比如仓储，，
，怎样降低仓储和运输中的损耗，，，，怎样减少运输费用，
，，等等。。。。

药企精益化管理要强调用数字说话，
，
，这样就可以通过流程的优化用数字体现出成本降低。。。。

未来
，，，精益化
、、、数字化、、、、标准化是药企在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，，，是实现各项业务
、
、、取得良好发展的前提。。。

三、
、通过信息技术进行业务流程重组
，，，让流程更有效率

业务流程重组（简称BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，
，从而获得在成本
、、、质量
，，服务和速度等方面的改善
，，，，使得企业能最大限度地适应以“顾客、
、、、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。。。

未来药企的竞争离不开日益强大的信息技术，，，尤其是内部管理。。

流程信息技术业务流程重组
，，
，
，就是通过翻译，，，把所有的流程都搬到信息系统中，，设置好节点、、、、时效
、、
、权限和内容，，，只要一件事项发生，，，
，就必须按照信息流程走下去。。
。。如果在时效限定内，，节点没完成，，，就会向监管层发出警报，，，监管层就会问责。。。通过信息技术进行业务流程重组将内部成本损耗降到最低，，同时大大提升运作效率
。
。。。

通过信息技术进行业务流程重组是大型药企的必经之路。。。未来大型药企非常可能进入微利的规模化生产阶段，，
，这就更需要一套强大的信息流程系统来降低经营风险，，提升经营效率，，，降低经营成本，，提升竞争能力。。。。

药企进行流程管理的转型升级，，，，就是要一步步标准化、、、精益化和信息化，，就是要把很多事项做到极致。。。。制度要精华制度，，不搞形式主义，
，，罗列些没用的内容。。。流程要更为简洁、、
、、直接、、、
、有效和低成本。。。
。

总之，，
，，一切都要干货，，，
，所有的流程和制度都是有用的
，，，而且必须能全部落地，，让所有的员工拿到本岗位的工作手册
，，，就可以马上开始工作。。因为其中的工作内容、、、工作标准、
、、工作权限都非常清晰，，，，全是干货。。。。

标准化
、、、
、精益化和信息化
，
，，这三步流程升级是一步紧接一步的
，，，不能跨越
。。如果直接到第三步，
，，没有第一、、二步做基础，，
，，根本做不好
，，，还可能出现通路阻塞的大问题
。。。药企还是一步步地推进，
，，，这既是一个逐步演进的过程，，，也是一个让药企人员对流程逐步提升认知的过程。。

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